Führungsqualitäten im Krisen-Check erster Teil

Welche Führungseigenschaften sind in Krisen besonders gefragt?
Wie kann ich gerade in Krisen eigene Defizite erkennen und meinen „Reifegrad“ auf den Prüfstand holen?
Was unterscheidet wirksame Leadership vom „Durchschnitt“?

Krisen verlangen Entscheidungen.

Das Wort stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet ursprünglich laut Wikipedia ‚Beurteilung‘, ‚Entscheidung‘, auch im Sinn von „trennen“, „(unter-)scheiden“. Eine Krise sorgt also für eine Polarisierung und fördert – wenn nicht gar fordert – die Trennung zwischen Wichtigem und Unwichtigem, ohne Zeitverlust.
Diese Fähigkeit verlangt Weitsicht, Verantwortungsbereitschaft und Mut.
Es liegt in der Natur von Entscheidungen, dass sie auch falsch sein können. Dies zu erkennen und dann schnell einzugestehen und zu korrigieren, verlangt noch mehr Mut – das heißt dann auch Zivilcourage.

Die spezielle Situation von Krisen liefert die interessante Möglichkeit, die besonderen Qualitäten von „Führung“ in Echtzeit zu überprüfen und neben unstrittigen Talenten hier und da auch Handlungsbedarf für Training und Coaching zu identifizieren.
In schwierigen Zeiten benötigen wir tatsächlich mehr Führungskompetenzen denn je, und das auf allen Ebenen.

Werfen wir einen Blick darauf, welche weiteren Kriterien echte Leadership aus-machen, wie man es als roten Faden auch aus vielen Lehrbüchern gespiegelt bekommt. Vieles kann man lernen, manches eventuell nie …
Neben der ausgeprägten Entscheidungsfreudigkeit und der unbedingten Bereitschaft, die Risiken der Konsequenzen zu tragen, ist hier unmittelbar gute und umfassende Kommunikationsfähigkeit erforderlich. Das „Warum und Wozu“ muss für alle unmissverständlich geklärt sein. Die verständliche und nachvollziehbare Vermittlung von Sinnhaftigkeit und Zweck ist fundamental mit der Akzeptanz, Wirkung und Nachhaltigkeit von Entscheidungen verbunden. In jedem Fall werden sich die Betroffenen zunächst „gefühlt“ in zwei Lagern – „Gewinner“ und „Verlierer“ – identifizieren. Für Letztere wird jetzt das Angebot einer neuen Perspektive wichtig.

Direkt verbunden mit der Sinnfrage ist die Motivation, etwa auch unbequeme Entscheidungen mitzutragen. Oftmals sind die Aus- und Nebenwirkungen von Entscheidungen anfangs nicht vollständig bekannt oder überschaubar. Im besten Fall können aber sogar anfängliche Kritiker (gleicher Wortstamm wie „Krise“!) mit der Zeit einer zunächst „unpopulären“ Entscheidung etwas Positives abgewinnen – und sei es mangels besserer Alternativen.

Interessant ist auch, dass das chinesische Wort für Krise aus zwei Silben bzw. Schriftzeichen besteht: Eines steht für „Bedrohung“, das andere für „Gelegenheit“ …

Die Anforderungen an Führung haben sich in Zeiten von global vernetzten und physikalisch verteilten Organisationen radikal verändert und bieten neben neuen Herausforderungen auch reichliche, bislang unvorstellbare Möglichkeiten der Kooperation an. Vorbei sind die Attribute eines Befehlshabers, gefragt sind die Fähigkeiten eines Moderators mit hoher Sozialkompetenz und gleichzeitig klarer Zielorientierung. Mehr denn je sind Führungskräfte in einer Rolle des Dienens und Ermöglichens gefordert. Sie dienen der ihnen anvertrauten Organisation, indem sie die einzelnen Menschen ertüchtigen – höchst individuell. Über die zielorientierte Bündelung individuell unterschiedlichster Fähigkeiten lässt sich ein Maximum an Synergien herbei-führen.

In der agilen Führung gewinnt eigenverantwortliches und selbstgesteuertes Einbringen von persönlicher Expertise zur treffgenauen Bereitstellung vereinbarter Ergebnisse entscheidend an Bedeutung.
Gerade die respektierte Führungskraft versteht es, sich situativ zurückzunehmen – als primus inter pares. Transparente Entscheidungen und bisweilen offen vorgetragene Selbstkorrekturen stärken ihre Autorität. Die in der agilen Methodik institutionalisierten regelmäßigen „Retrospektiven“ unterstützen das gemeinsame Spiegeln und Reflektieren gelieferter (Zwischen-) Ergebnisse und Leistungen. Die Führungskraft sorgt für Orientierung und „Leitplanken“, um so Eigeninitiativen und selbstständiges „Unternehmertum“ Einzelner noch stärker zu bestätigen und zu fördern. Die Vermittlung von Zutrauen und Zuversicht zählt dabei zu den zentralen Qualitäten wirkungsvoller Führung.

Im Wissen um die oft verborgenen Potenziale der Anvertrauten zeichnen sich anerkannte Führungskräfte nicht nur in der Krise daher an erster Stelle durch diese Tugend aus: die Anleitung zur Selbstführung! Neben unvermeidlichen Korrekturen stehen dazu Anerkennung und Ermunterung im Vordergrund.

Zu den Erfolgsfaktoren guter Führung gehören – auch über Web-Konferenzen:
– Sinnstiftung + Ergebnisvision [wozu und warum]
– Aktueller Zielabgleich [Fortschritts-Tracking]
– Intensiver Dialog – Zuhören – wechselseitiges Verständigen
[Sorgen + Ängste thematisieren; Richtungswechsel jeweils erklären]
– Zuspruch + Zuversicht teilen

Autor: Martin Kellner